Gobernanza de Interfaces

Algunos problemas no son de ningún equipo. Cada departamento hace bien su parte, y aun así el trabajo falla en el punto en que uno se lo pasa al otro. Como la falla está entre los dos, cada lado la ve como del otro. Esta práctica encuentra el traspaso exacto donde el trabajo se pierde y lo arregla con algo que los dos equipos acuerdan usar.

Una herramienta que ayuda

Gobernanza de Interfaces es una forma de actuar, y más de una herramienta puede ayudar. Una visual es el “Diagrama de Carriles” (Swimlane Diagram), que Geary Rummler y Alan Brache bautizaron en su libro Improving Performance.

Imagina una piscina vista desde arriba. Cada departamento tiene un carril. Escribes los pasos del proceso en el carril del equipo que los hace, en orden, y dibujas una flecha de cada paso al siguiente. La mayoría de las flechas se queda dentro de un carril. Algunas cruzan de un carril a otro, y cada cruce es un traspaso.

En esta práctica, los cruces son donde miras. En cada uno preguntas qué se pasa y con cuánta anticipación llega. Un cruce sin una respuesta clara suele ser el lugar donde vive el problema.

Cuándo usarla

Úsala cuando la misma falla se repite y cada uno de los dos equipos la explica señalando al otro. La señal es una frase como “eso nunca nos llegó de ellos”.

Funciona cuando los dos equipos están dispuestos a mirar el proceso juntos. Dibujar el diagrama a solas y presentarlo como prueba suele reabrir la discusión.

Cómo usarla

1. Escribe la falla como un hecho, con la frecuencia con que ocurre.
2. Dibuja un carril para cada equipo y escribe los pasos en orden, con las personas que los hacen.
3. Marca cada flecha que cruza entre carriles.
4. En cada cruce, pregunta a los dos equipos: “¿Qué se pasa exactamente aquí? ¿Cuántos días antes de que se necesite?”
5. Arregla el cruce débil con una sola cosa compartida, como un formulario o una fecha, y consigue que los dos líderes la adopten. Acordar una solución que ningún equipo controla por sí solo es la parte difícil.

Ejemplo

En una empresa de 90 personas, cuatro de las últimas diez contrataciones empezaron sin laptop. RR. HH. dice que TI es lenta. TI dice que nadie les avisa.

El líder de RR. HH. y el líder de TI dibujan los carriles juntos. En el carril de RR. HH., se firma la oferta y se fija la fecha de inicio. En el carril de TI, se pide la laptop, lo que toma diez días hábiles, y se crean las cuentas. Una flecha cruza entre los dos: RR. HH. le manda un correo a TI sobre la nueva contratación. Revisan los últimos diez correos. En promedio, se enviaron cuatro días antes de la fecha de inicio.

Los dos líderes adoptan el formulario. Las seis contrataciones siguientes tienen laptop desde el primer día.

Frases que puedes usar

• “¿Podemos dibujar esto juntos, paso a paso?”
• “En este punto, ¿qué reciben exactamente de nosotros?”
• “¿Con cuánta anticipación lo necesitan para hacer bien su parte?”
• “Creo que el problema está en el traspaso, más que en uno de los lados.”
• “¿Qué cosa podríamos usar los dos aquí de ahora en adelante?”
• Para quien lidera, cuando alguien lo hace: “Lo resolviste con el otro equipo en la sala. ¿Qué acordó cambiar cada lado?”

Cómo saber si funcionó

Los dos líderes usan el mismo formulario o la misma fecha, y la tasa de fallas baja en las semanas siguientes. Los dos equipos dejan de explicar el problema nombrándose el uno al otro. Con el tiempo, personas de cualquiera de los dos lados sugieren dibujar los carriles cuando aparece un nuevo problema entre ellos.