Liderazgo de la Corrección Cultural

Algunos problemas sobreviven a cada proceso nuevo. La empresa agrega una regla o una herramienta, y lo mismo sigue pasando. En esos casos, la causa suele ser una creencia compartida sobre lo que es seguro hacer en el trabajo. Esta práctica le pone nombre a esa creencia y cambia las condiciones que la mantienen viva. Hace falta liderazgo, porque las reacciones de quien lidera suelen ser parte de la causa.

Una herramienta que ayuda

Liderazgo de la Corrección Cultural es una forma de actuar, y distintas herramientas pueden guiarla. Una hecha para este tipo de problema es el mapa de “Inmunidad al Cambio” (Immunity to Change), de los psicólogos de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey.

El mapa tiene cuatro columnas que se llenan de izquierda a derecha. Primero va el compromiso, lo que el grupo dice querer. Al lado escribes lo que la gente hace, o deja de hacer, que va en su contra. En la tercera columna preguntas de qué protegen a las personas esos comportamientos. Kegan y Lahey llaman a la respuesta compromiso competidor oculto. Al final va la gran suposición. Es la creencia que hace que la protección parezca necesaria.

En esta práctica, el mapa lleva el problema del comportamiento a la creencia. El arreglo pasa a ser una prueba pequeña y segura de la gran suposición, hecha donde la gente pueda ver el resultado.

Cuándo usarla

Úsala cuando un problema ya sobrevivió a dos o tres arreglos de proceso y el comportamiento que hay detrás aparece en muchos equipos. La señal es una empresa que está de acuerdo con una meta en cada reunión y actúa en su contra cada semana.

Necesita a alguien en el liderazgo con autoridad para cambiar cómo responde la empresa y con disposición para mirar su propia parte. Una creencia de 200 personas no se mueve por un comunicado.

Cómo usarla

1. Escribe el compromiso en una frase, tal como lo declara la empresa.
2. Haz una lista de lo que la gente hace que va en su contra. Usa comportamientos que hayas visto, con números cuando los tengas.
3. Pregunta a las personas qué les preocuparía si hicieran lo contrario. Esa preocupación apunta al compromiso oculto.
4. Escribe la gran suposición como una frase “si, entonces”, con sus propias palabras.
5. Diseña una prueba pequeña que pueda demostrar que la suposición es falsa, y hazla tú, en público. Cambiar primero tu propia reacción es la parte difícil.

Ejemplo

En una empresa de 200 personas, los proyectos se reportan como dentro del plazo hasta la semana de la entrega. El equipo directivo ya cambió dos veces el formato del informe. Nada se ha movido.

El director de operaciones llena el mapa con seis gerentes de proyecto. Enterarse de los problemas temprano es el compromiso. En su contra, los informes siguen en verde y, en las reuniones de revisión, la primera pregunta de los líderes es “¿quién dejó que esto pasara?”. Los gerentes dicen qué les preocuparía: ser el nombre asociado a un retraso. Su gran suposición dice: “Si reporto un problema temprano, van a pensar que soy malo en mi trabajo.”

Los problemas reportados con más de dos semanas de anticipación pasan de 2 en el trimestre anterior a 11. El equipo directivo hace permanente el formato.

Frases que puedes usar

• “Ya cambiamos el proceso más de una vez y el comportamiento siguió igual. ¿Qué están protegiendo las personas?”
• “¿Qué te preocuparía si hicieras lo contrario?”
• “¿Qué hacemos, como líderes, que hace razonable esa preocupación?”
• “Probemos esa creencia a pequeña escala antes de cambiar cualquier otra cosa.”
• “Yo empiezo. Dime qué me ves hacer diferente.”
• Para quien lidera, cuando alguien lo hace: “Le pusiste nombre a una creencia y la probaste delante de todos. ¿Qué hizo la gente diferente la primera vez?”

Cómo saber si funcionó

El comportamiento cambia en el lugar donde se hizo la prueba, y los números lo muestran. La gente habla de la vieja creencia en pasado. Con el tiempo, la nueva respuesta se vuelve lo que la empresa espera de sus líderes, y se mantiene cuando quien la empezó no está en la sala.