Liderança da Correção Cultural

Alguns problemas sobrevivem a todo processo novo. A empresa acrescenta uma regra ou uma ferramenta, e a mesma coisa continua acontecendo. Nesses casos, a causa costuma ser uma crença compartilhada sobre o que é seguro fazer no trabalho. Esta prática dá nome a essa crença e muda as condições que a mantêm verdadeira. Ela pede uma liderança, porque as reações de quem lidera costumam ser parte da causa.

Uma ferramenta que ajuda

Liderança da Correção Cultural é um jeito de agir, e ferramentas diferentes podem guiar esse trabalho. Uma feita para esse tipo de problema é o mapa de “Imunidade à Mudança” (Immunity to Change), dos psicólogos de Harvard Robert Kegan e Lisa Lahey.

O mapa tem quatro colunas, preenchidas da esquerda para a direita. Primeiro vem o compromisso, aquilo que o grupo diz querer. Ao lado, você lista o que as pessoas fazem, ou deixam de fazer, que vai contra ele. Na terceira coluna, você pergunta do que esses comportamentos protegem as pessoas. Kegan e Lahey chamam a resposta de compromisso concorrente oculto. Por último vem o grande pressuposto. É a crença que faz a proteção parecer necessária.

Nesta prática, o mapa leva o problema do comportamento para a crença. A correção passa a ser um teste pequeno e seguro do grande pressuposto, feito onde as pessoas possam ver o resultado.

Quando usar

Use quando um problema já sobreviveu a duas ou três correções de processo e o comportamento por trás dele aparece em vários times. O sinal é uma empresa que concorda com uma meta em toda reunião e age contra ela toda semana.

Ela pede alguém na liderança com autoridade para mudar a forma como a empresa reage e com disposição para olhar a própria parte. Uma crença de 200 pessoas não muda por causa de um comunicado.

Como usar

1. Escreva o compromisso em uma frase, do jeito que a empresa o declara.
2. Liste o que as pessoas fazem que vai contra ele. Use comportamentos que você viu, com números quando tiver.
3. Pergunte às pessoas o que as preocuparia se fizessem o contrário. A preocupação aponta para o compromisso oculto.
4. Escreva o grande pressuposto como uma frase “se, então”, nas palavras delas.
5. Desenhe um teste pequeno que possa provar que o pressuposto está errado e conduza esse teste você mesmo, em público. Mudar primeiro a sua própria reação é a parte difícil.

Exemplo

Numa empresa de 200 pessoas, os projetos são reportados como dentro do prazo até a semana da entrega. A diretoria já mudou o formato do relatório duas vezes. Nada saiu do lugar.

O diretor de operações preenche o mapa com seis gerentes de projeto. Ouvir sobre os problemas cedo é o compromisso. Contra ele, os relatórios continuam verdes e, nas reuniões de revisão, a primeira pergunta da liderança é “quem deixou isso acontecer?”. Os gerentes dizem o que os preocuparia: ser o nome ligado a um atraso. O grande pressuposto deles é: “Se eu reportar um problema cedo, vão achar que sou ruim no que faço.”

Os problemas reportados com mais de duas semanas de antecedência passam de 2 no trimestre anterior para 11. A diretoria torna o formato permanente.

Frases para usar

• “Já mudamos o processo mais de uma vez e o comportamento continuou. O que as pessoas estão protegendo?”
• “O que preocuparia você se fizesse o contrário?”
• “O que nós, como líderes, fazemos que torna essa preocupação razoável?”
• “Vamos testar essa crença em pequena escala antes de mudar qualquer outra coisa.”
• “Eu começo. Me diga o que você me vê fazendo de diferente.”
• Para quem lidera, quando alguém faz isso: “Você deu nome a uma crença e a testou na frente de todo mundo. O que as pessoas fizeram de diferente da primeira vez?”

Como saber se funcionou

O comportamento muda no lugar onde o teste aconteceu, e os números mostram isso. As pessoas falam da crença antiga no passado. Com o tempo, a nova reação passa a ser o que a empresa espera dos líderes, e ela se mantém mesmo quando quem começou não está na sala.