A pessoa com mais dúvidas sobre uma mudança costuma ter visto um problema real nela. Argumentos raramente fazem essa pessoa mudar de ideia. Experimentar o jeito novo num trabalho de verdade muitas vezes faz. Esta prática dá ao crítico essa experiência, num papel em que as dúvidas são úteis. O resto do time está de olho nele, então, quando ele diz que o jeito novo funciona, isso vale mais do que qualquer coisa que o líder pudesse dizer.

Uma ferramenta que ajuda

Conversão de Críticos é um comportamento, e dá para construí-lo de jeitos diferentes. Uma ideia que combina bem com ele é a “Experimentabilidade” (Trialability), do livro Diffusion of Innovations, de Everett Rogers.

Rogers estudou por que algumas novidades se espalham rápido enquanto outras empacam. Ele descreveu cinco atributos que fazem a diferença. A experimentabilidade é um deles, e significa a facilidade com que uma pessoa consegue testar a novidade antes de se comprometer com ela. Outro é a observabilidade, que é o quanto os resultados ficam visíveis para todo mundo. Uma mudança que as pessoas podem experimentar em pequena escala é adotada mais cedo, porque a opinião delas vem da própria experiência.

Nesta prática, você monta um teste para o crítico. Ele usa o jeito novo num trabalho de verdade por um tempo curto e definido, e o veredito é dele. Quando o veredito é bom, o time inteiro vê.

Quando usar

Use quando uma mudança já foi anunciada e uma pessoa continua levantando problemas com ela nas reuniões. Olhe em volta da sala quando ela falar. Se outras pessoas estão concordando em silêncio, o crítico está dizendo o que várias pessoas pensam.

Funciona com críticos que discutem o trabalho. A mudança em si continua de pé, e você deve dizer isso. O que está em aberto é como fazê-la dar certo.

Como usar

  1. Escute a objeção até o fim e anote.
  2. Converse com o crítico a sós e convide-o a experimentar o jeito novo num trabalho de verdade por um tempo definido. Duas semanas costumam bastar.
  3. Combinem de antemão o que vocês dois vão olhar quando o teste terminar. Use a objeção dele como o teste.
  4. Conserte o que o teste mostrar que está quebrado, com o nome do crítico ao lado de cada ajuste. Este é o passo difícil, porque o plano realmente precisa mudar.
  5. Peça ao crítico que conte ao time o que descobriu.

Exemplo

Um time de vendas está trocando para uma nova base de clientes. O vendedor mais experiente diz em toda reunião que ela vai deixar todo mundo mais lento.

O jeito de sempre “Eu entendo, mas a decisão está tomada. Por favor, dê uma chance.”
A prática “Você usa o sistema antigo há mais tempo que qualquer um, então vai perceber primeiro o que quebra. Você topa rodar as suas próprias contas no novo por duas semanas e trazer para a gente a lista do que precisa ser consertado antes do lançamento?”

Depois da segunda resposta, o vendedor está usando a base em contas de verdade. Seja lá o que ele achar dela em duas semanas, ele vai ter experimentado.

Frases para usar

  • “Você viu algo que o resto de nós não viu. Me explica.”
  • “Você lidera o piloto? Quero o teste mais difícil que a gente puder dar a isso.”
  • “Experimente nas suas próprias contas por duas semanas e depois me diga o que achou.”
  • “O que você precisaria ver no teste para mudar de ideia?”
  • “Você pode mostrar ao time o que descobriu?”
  • Para quem lidera, quando alguém faz isso: “Você entregou o piloto ao crítico mais duro. O que mudou no plano por causa disso?”

Como saber se funcionou

O crítico começa frases com “e se a gente” e traz ajustes junto com os problemas. Mais tarde, você o ouve explicar o jeito novo para um colega. Com o tempo, as pessoas com dúvidas falam mais cedo, porque já viram aonde as dúvidas vão parar neste time.

Numa trilha do Skill Deck sobre Gestão de Mudanças, uma pessoa pode escolher esta prática, e as reuniões que ela já tem mostram quando ela a usa.

skilldeck.ai