Feedback Constructivo

Todo el mundo sabe qué es el feedback, y todo el mundo ha recibido alguno. La mayoría es un comentario sobre algo que pasó. “Buen trabajo, felicidades, quedó genial.” “La reunión se alargó, pero lo hiciste bien.” A veces es al revés: “Eso no estuvo bien. Llegaste tarde a la reunión, y espero que no se repita.”

Ese tipo de feedback está bien y tiene su valor, pero también puede ir más allá. El enfoque que tomamos en Skill Deck es el feedback constructivo, aquel en el que la persona sale de la conversación con una forma de hacerlo mejor la próxima vez.

Qué es el feedback constructivo

Douglas Stone y Sheila Heen, en Thanks for the Feedback, llaman a este tipo de feedback coaching: el que dice “así es como mejoras”, a diferencia del que solo reconoce o solo evalúa.

Lo que hace difícil el feedback constructivo es que es, en sí mismo, una construcción. Es muy difícil traer solo la parte constructiva. Tienes que hablar de la situación y de lo que pasó en ella. Tienes que mostrarle a la persona que entendiste lo que intentaba hacer. Y tienes que tener un camino, algo en lo que pueda trabajar para hacerlo mejor la próxima vez. Quita una de esas partes y lo que queda es un comentario, o un veredicto.

Por qué el feedback constructivo se deja para después

Todos sabemos que el feedback importa. También lo saltamos todo el tiempo, y el motivo rara vez es la mala intención.

El feedback que desarrolla a las personas es, en su mayoría, pequeño. Algo que una persona hizo en la llamada del martes con el cliente. La forma en que respondió una pregunta en la sprint review. Cada uno es una conversación de pocos minutos, y cada uno parece menos urgente que lo siguiente en el calendario. Así que lo guardamos para una conversación más grande, la reunión uno a uno, la evaluación trimestral, y para entonces el momento ya pasó.

Eso es una pérdida, porque las personas crecen acumulando un feedback sobre otro. Un feedback pequeño mejora una cosa pequeña. El siguiente mejora otra. Mira atrás después de unos meses y la persona ha avanzado muchísimo. Cuando lo dejamos todo para un gran feedback, el cambio que pedimos es demasiado grande, y rara vez ocurre.

La estructura es lo que hace viable el momento pequeño. Sin una herramienta, el feedback es una opinión para la que tienes que armarte de valor. Con una herramienta, el feedback deja de ser un comentario sobre una situación y se convierte en dirección: una forma de que quien lo recibe lo haga mejor la próxima vez que se presente esa situación.

Por eso traemos aquí tres métodos de feedback constructivo que nos gustan en Skill Deck, y que te recomendamos usar en distintas situaciones de tu trabajo. Cada uno funciona por sí solo. Puedes combinarlos, pero no hace falta.

4A: un acuerdo entre quien da y quien recibe

Empezamos por las 4A porque, además de ser constructivas por sí mismas, tienen algo que pocos métodos tienen: un acuerdo entre todos, la persona que da el feedback y la que lo recibe. Si el feedback va a ser constructivo, quien lo recibe tiene que estar abierto a él. La pauta de las 4A viene de Netflix, publicada por Reed Hastings y Erin Meyer en No Rules Rules.

Dos de las A son para quien da el feedback.

Ayudar (Aim to assist)

Dilo porque quieres que la persona lo haga mejor, y deja ver ese motivo. El feedback que se da para desahogarse, o para tener la razón, no es esto.

Accionable (Actionable)

Di algo que la persona pueda cambiar. Un veredicto sobre la persona no es accionable. Un comportamiento concreto en el que pueda trabajar mañana, sí.

Las otras dos son para quien lo recibe.

Agradecer (Appreciate)

La reacción natural ante el feedback es defenderse. Escucha primero lo que sea útil, y agradécele a la persona antes de decidir si estás de acuerdo.

Aceptar o descartar (Accept or discard)

Tienes la obligación de considerar el feedback. Eres libre de decidir qué hacer con él, y puedes decirlo.

Cuándo usarlo

Cuando un equipo lo acuerda en voz alta, antes que cualquier otro método. Una vez que la gente sabe que quien da feedback intenta ayudar, y que quien lo recibe decide con qué quedarse, los momentos pequeños se vuelven mucho más fáciles de abrir.

Una situación

En la reunión semanal de planificación, un gerente de producto interrumpe dos veces a un desarrollador mientras explica por qué creció una estimación. Después de la reunión, una compañera se le acerca: “¿Te puedo dar un feedback? Te lo digo porque creo que vas a querer que el equipo hable más en la planificación, no menos. Hoy dos veces entraste mientras Marcos todavía explicaba la estimación, y él se saltó la segunda mitad. Hiciste la pregunta correcta las dos veces. Si esperas a que termine, vas a tener la respuesta y el resto de lo que tenía.” El gerente de producto le da las gracias, pregunta si también pasó en otras reuniones y dice que intentará guardar la pregunta hasta que la persona termine, pero que no va a dejar de hacerla, porque la estimación importa.

Dónde aparece cada A

Ayudar

La compañera dijo por qué da el feedback, y el motivo es que el equipo funcione mejor, no tener la razón.

Accionable

Un comportamiento, dos momentos en una reunión y algo concreto que hacer en su lugar.

Agradecer

El gerente de producto le dio las gracias e hizo una pregunta en lugar de justificarse.

Aceptar o descartar

Se quedó con la parte de guardar la pregunta y dijo, en voz alta, con qué se queda.

Las dos partes hicieron lo suyo.

Frases que puedes usar

COIN: para una cosa concreta que viste

COIN viene de The Feedback Imperative, de Anna Carroll. La sigla viene del inglés, Context, Observation, Impact, Next steps (contexto, observación, impacto y próximos pasos), y es el método para el momento justo después de que algo pasó.

Contexto

Dónde y cuándo pasó, y qué intentaba hacer la persona.

Observación

Lo que viste, tal como lo grabaría una cámara. Si tu frase tiene “siempre”, “nunca” o un adjetivo sobre la persona, es un juicio, no una observación.

Impacto

Qué cambió, para el trabajo o para la gente en la sala.

Próximos pasos

Qué probar la próxima vez.

Solo con la descripción ya se ve por qué es feedback constructivo, sobre todo por el impacto y los próximos pasos. Así que veamos cómo se da en la realidad.

Cuándo usarlo

Después de una reunión en la que estuviste, sobre una cosa concreta que hizo la persona, buena o mala. Decirlo lleva menos de un minuto, y por eso funciona para los momentos pequeños que suelen perderse.

Una situación

Alguien presenta un producto en una llamada con dos personas. Una está directamente interesada en lo que se muestra. La otra más bien sigue la conversación. Al final, la que seguía la conversación dice: “Me gustaría darte un feedback.” Y agendan otra llamada.

En esa llamada, ella señala lo que funcionó y lo que no, y después se centra en una cosa concreta: después de plantear un punto, si la otra persona no tenía una pregunta inmediata, quien presentaba llenaba el silencio y seguía hablando. Cuando alguien todavía está procesando lo que acaba de oír y le hablas encima, conecta menos con el producto y no llega a preguntar todo lo que quiere, porque todavía lo está asimilando. El interés baja de los dos lados. Su sugerencia: acostúmbrate al silencio. Plantea el punto, haz una pausa y deja que la persona responda. No le saques la respuesta.

Dónde aparece cada paso

Contexto

Ella estaba en la reunión, así que sabía para quién era la presentación, quién estaba en la sala y qué quería sacar de ella quien presentaba.

Observación

Quien presentaba hablaba encima del silencio después de cada punto.

Impacto

La persona que escuchaba conectó menos y preguntó menos, porque todavía estaba procesando.

Próximos pasos

Plantear el punto, hacer una pausa, dejar que la persona responda.

Fue un feedback constructivo excelente, y siguió COIN sin que nadie lo nombrara.

Frases que puedes usar

GROW: para convertir el feedback en un plan

Una vez que la persona escuchó el feedback, la pregunta es qué va a hacer con él. GROW es una estructura para esa conversación, y en ella quien más habla es la persona. La crearon Graham Alexander, Alan Fine y Sir John Whitmore. Whitmore escribió después Coaching for Performance, el libro que la dio a conocer. Google la enseña en su formación para gerentes, y por eso hay quien cree que nació allí.

Meta (Goal)

¿Qué quiere la persona que sea diferente? No un vago “mejorar en esto”, sino algo que los dos reconocerían cuando pase.

Realidad (Reality)

Qué está pasando ahora, con el mayor detalle que pueda decirlo. Aquí es donde se construye la mayor parte de la comprensión.

Opciones (Options)

¿Qué podría intentar? Pide más de una, y guárdate tus sugerencias hasta que se le acaben las suyas. Tres opciones de la persona valen más que una tuya.

Voluntad (Will)

¿Qué opción, y cuándo es la primera oportunidad de usarla?

Cuándo usarlo

En la reunión uno a uno que ya tienes en la agenda, cuando el feedback está sobre la mesa y la persona tiene que decidir qué hacer con él. Lo que elija, lo eligió ella, y esa es la diferencia entre un plan que se cumple y un plan que se archiva. Funciona igual de bien con una habilidad en la que alguien ya es bueno y quiere llevar más lejos.

Una situación

Una líder de equipo revisa todo antes de que salga de su equipo. Propuestas, correos a clientes, las diapositivas de la revisión mensual. El equipo se lo ha dicho, y ella lo ha escuchado: el trabajo espera días en su escritorio. En la reunión uno a uno, su gerente le pregunta qué quiere que sea diferente. “Quiero que el trabajo salga del equipo sin pasar por mí, y que siga siendo bueno.” ¿Qué está pasando ahora? “Todo me llega a mí porque soy la que conoce a los clientes. Y cuando alguien envía algo sin mí, termino rehaciéndolo, así que dejan de intentarlo.” ¿Qué podría intentar? Enumera tres: escribir qué entregables la necesitan de verdad y dejar salir el resto; revisar el esquema en lugar de la versión final; hacer la próxima propuesta en pareja con una persona, para que vea cómo piensa ella. ¿Cuál? “La lista. La comparto el lunes, y lo que no esté en ella sale sin mí.”

Dónde aparece cada paso

Meta

Que el trabajo salga del equipo sin ella, algo que los dos verán en cuestión de semanas.

Realidad

Dicha por ella, incluida la parte en la que rehacer el trabajo le enseña al equipo a esperar.

Opciones

Tres, todas suyas; su gerente se contuvo.

Voluntad

Una opción y una fecha.

Su gerente hizo cuatro preguntas y no propuso nada, y el plan es de ella.

Frases que puedes usar

Feedback constructivo con Skill Deck

El feedback constructivo tiene dos partes. Una es el método, y los tres de arriba lo cubren. La otra es el material: el contexto de la reunión, una observación tan precisa que se podría filmar, lo que cambió para la gente en la sala, una realidad que la persona puede describir sin adivinar, opciones más allá de las que al gerente se le ocurrieron. El método se aprende una vez. El material hay que recogerlo cada vez, lo que significa que el líder estuvo en la reunión, notó el momento y lo recordó lo bastante bien como para describirlo un día después. Cuando el material no está, el feedback se queda en comentario.

Skill Deck es una herramienta para el material. Trabaja a partir de las reuniones que tu equipo ya tiene. Para cada persona, encuentra los momentos en que apareció una habilidad interpersonal y desglosa la reunión momento a momento: qué intentaba hacer la persona, qué hizo, qué cambió para la sala y qué habría pedido el siguiente nivel de esa habilidad en la misma situación.

Nuestra recomendación es la del principio de este post: volver a poner estos feedbacks en la agenda. Son los momentos pequeños, y Skill Deck los mapea por ti. Con unos quince minutos al mes por persona, puedes volver a poner el feedback en la agenda y hacer que sea feedback constructivo. Y si te gustaron los tres métodos de arriba, todos funcionan con él.

COIN

Skill Deck trae el contexto, la observación y el impacto, ya escritos antes de que entres. Lo que le queda al líder es la parte que la herramienta no puede hacer: elegir cuál de esos momentos vale una conversación esta semana y acordar con la persona el siguiente paso, en su propio trabajo y con sus propias palabras.

GROW

Skill Deck trae la realidad, el paso donde se construye la mayor parte de la comprensión y el que más a menudo se responde de memoria. En lugar de “creo que últimamente lo he hecho mucho”, la persona ve las reuniones donde pasó, qué hizo en cada una y qué cambió. Con la realidad sobre la mesa, la conversación puede dedicar su tiempo a lo que solo la persona puede responder: la meta, las opciones y con cuál va a empezar.

4A

Las 4A están protegidas por el orden en que pasan las cosas. La persona recibe el análisis primero, en su bandeja de entrada. Lo ve, lo agradece o no, y decide en qué trabajar, antes de que nadie más saque el tema. Cuando el líder lo saca, el feedback es sobre un comportamiento concreto en una reunión concreta, y eso es lo que lo hace accionable.

Tú sigues teniendo la conversación, que es la parte que solo tú puedes hacer. Skill Deck le aporta los elementos.

Pon el feedback constructivo en la agenda esta semana

1. Elige a una persona de tu equipo y una cosa que hizo en una reunión esta semana. No la más grande, solo una cosa concreta, buena o mala.
2. Dale el feedback en menos de un minuto, antes de que empiece la siguiente reunión, con el método de los tres que mejor encaje. Eso es feedback constructivo.
3. Hazlo otra vez la semana que viene, sobre otra cosa pequeña, y deja que se acumulen.