Feedback Construtivo

Todo mundo sabe o que é feedback, e todo mundo já recebeu algum. A maior parte é um comentário sobre algo que aconteceu. “Bom trabalho, parabéns, ficou ótimo.” “A reunião se estendeu, mas você foi bem.” Às vezes é o contrário: “Isso não foi bom. Você chegou atrasado na reunião, e espero que não se repita.”

Esse tipo de feedback é válido e importa, mas também pode ir além. A abordagem que a gente adota no Skill Deck é o feedback construtivo, aquele em que a pessoa sai da conversa com um jeito de fazer melhor da próxima vez.

O que é feedback construtivo

Douglas Stone e Sheila Heen, em Thanks for the Feedback, chamam esse tipo de feedback de coaching: o que diz “é assim que você melhora”, diferente do que só reconhece ou só avalia.

O que torna o feedback construtivo difícil é que ele mesmo é uma construção. É muito difícil trazer só a parte construtiva. Você precisa falar da situação e do que aconteceu nela. Precisa mostrar à pessoa que entendeu o que ela estava tentando fazer. E precisa ter um caminho, algo em que ela possa trabalhar para ser melhor da próxima vez. Tire uma dessas partes e o que sobra é um comentário, ou um veredito.

Por que o feedback construtivo fica para depois

Todo mundo sabe que feedback importa. E todo mundo deixa de dar o tempo todo, e o motivo raramente é má intenção.

O feedback que desenvolve as pessoas é, na maior parte, pequeno. Algo que a pessoa fez na call de terça com o cliente. O jeito como ela respondeu a uma pergunta na sprint review. Cada um é uma conversa de poucos minutos, e cada um parece menos urgente do que o próximo compromisso da agenda. Então a gente guarda para uma conversa maior, a reunião individual, a avaliação trimestral, e aí o momento já passou.

Isso é uma perda, porque as pessoas crescem empilhando um feedback em cima do outro. Um feedback pequeno melhora uma coisa pequena. O seguinte melhora outra. Olhe para trás depois de alguns meses e a pessoa andou muito. Quando a gente deixa tudo para um feedback grande, a mudança que estamos pedindo é grande demais, e raramente acontece.

A estrutura é o que torna o momento pequeno viável. Sem uma ferramenta, feedback é uma opinião que você precisa tomar coragem para dar. Com uma ferramenta, o feedback deixa de ser um comentário sobre uma situação e vira direção: um jeito de quem recebe ser melhor na próxima vez que aquela situação aparecer.

Por isso a gente traz aqui três métodos de feedback construtivo de que gostamos no Skill Deck, e que recomendamos usar em situações diferentes do seu trabalho. Cada um funciona sozinho. Você pode combiná-los, mas não precisa.

4A: um acordo entre quem dá e quem recebe

Começamos pelos 4As porque, além de serem construtivos por si só, eles têm algo que poucos métodos têm: um acordo entre todos, quem dá o feedback e quem recebe. Para o feedback ser construtivo, quem recebe precisa estar aberto a ele. A diretriz dos 4As vem da Netflix, publicada por Reed Hastings e Erin Meyer em No Rules Rules.

Dois As são para quem dá o feedback.

Ajudar (Aim to assist)

Diga porque você quer que a pessoa faça melhor, e deixe esse motivo visível. Feedback dado para desabafar, ou para ter razão, não é isso.

Acionável (Actionable)

Diga algo que a pessoa possa mudar. Um veredito sobre a pessoa não é acionável. Um comportamento específico em que ela possa trabalhar amanhã é.

Dois As são para quem recebe.

Agradecer (Appreciate)

A reação natural ao feedback é se defender. Primeiro ouça o que for útil, e agradeça à pessoa antes de decidir se concorda.

Aceitar ou descartar (Accept or discard)

Você tem a obrigação de considerar o feedback. É livre para decidir o que fazer com ele, e pode dizer isso.

Quando usar

Quando o time combina isso em voz alta, antes de qualquer outro método. Quando as pessoas sabem que quem dá feedback está tentando ajudar, e que quem recebe decide o que guardar, fica muito mais fácil abrir os momentos pequenos.

Uma situação

Na reunião semanal de planejamento, um gerente de produto interrompe um desenvolvedor duas vezes enquanto ele explica por que uma estimativa aumentou. Depois da reunião, uma colega vai falar com ele: “Posso te dar um feedback? Estou falando porque acho que você quer o time falando mais no planejamento, não menos. Duas vezes hoje você entrou enquanto o Marcos ainda estava explicando a estimativa, e ele pulou a segunda metade. Você fez a pergunta certa nas duas vezes. Se esperar ele terminar, você vai ter a resposta e o resto do que ele tinha.” O gerente de produto agradece, pergunta se isso aconteceu em outras reuniões também e diz que vai tentar segurar a pergunta até a pessoa terminar, mas que não vai deixar de fazê-la, porque a estimativa importa.

Onde cada A aparece

Ajudar

A colega disse por que está dando o feedback, e o motivo é o time funcionar melhor, não ter razão.

Acionável

Um comportamento, dois momentos numa reunião e uma coisa específica para fazer no lugar.

Agradecer

O gerente de produto agradeceu e fez uma pergunta em vez de se explicar.

Aceitar ou descartar

Ele ficou com a parte de segurar a pergunta e disse, em voz alta, o que vai manter.

Os dois lados fizeram a sua parte.

Frases que você pode usar

COIN: para uma coisa específica que você viu

O COIN vem de The Feedback Imperative, de Anna Carroll. A sigla vem do inglês, Context, Observation, Impact, Next steps (contexto, observação, impacto e próximos passos), e é o método para o momento logo depois de algo acontecer.

Contexto

Onde e quando aconteceu, e o que a pessoa estava tentando fazer.

Observação

O que você viu, como uma câmera registraria. Se a sua frase tem “sempre”, “nunca” ou um adjetivo sobre a pessoa, é um julgamento, não uma observação.

Impacto

O que mudou, para o trabalho ou para as pessoas na sala.

Próximos passos

O que tentar da próxima vez.

Só pela descrição já dá para ver por que é feedback construtivo, principalmente por causa do impacto e dos próximos passos. Então vamos ver como isso acontece na prática.

Quando usar

Depois de uma reunião em que você estava, sobre uma coisa específica que a pessoa fez, boa ou ruim. Leva menos de um minuto para dizer, e é por isso que funciona para os momentos pequenos que costumam se perder.

Uma situação

Alguém apresenta um produto numa call com duas pessoas. Uma está diretamente interessada no que está sendo mostrado. A outra está mais acompanhando a conversa. No fim, a que estava acompanhando diz: “Queria te dar um feedback.” E marcam outra call.

Nessa call, ela aponta o que funcionou e o que não funcionou, e depois fica específica sobre uma coisa: depois de fazer um ponto, se a outra pessoa não tinha uma pergunta imediata, quem apresentava preenchia o silêncio e continuava falando. Quando alguém ainda está processando o que acabou de ouvir e você fala por cima, a pessoa se conecta menos com o produto e não consegue perguntar tudo o que gostaria, porque ainda está elaborando. O interesse cai dos dois lados. A sugestão dela: fique confortável com o silêncio. Faça o ponto, pare e deixe a pessoa responder. Não puxe a resposta dela.

Onde cada etapa aparece

Contexto

Ela estava na reunião, então sabia para quem era a apresentação, quem estava na sala e o que quem apresentava queria tirar dali.

Observação

Quem apresentava falava por cima do silêncio depois de cada ponto.

Impacto

A pessoa que ouvia se conectou menos e perguntou menos, porque ainda estava processando.

Próximos passos

Fazer o ponto, pausar, deixar a pessoa responder.

Esse foi um excelente feedback construtivo, e ele seguiu o COIN sem ninguém dar nome a isso.

Frases que você pode usar

GROW: para transformar feedback em plano

Depois que a pessoa ouviu o feedback, a questão é o que ela vai fazer com ele. O GROW é uma estrutura para essa conversa, e nela quem mais fala é a pessoa. Ele foi criado por Graham Alexander, Alan Fine e Sir John Whitmore. Whitmore depois escreveu Coaching for Performance, o livro que o tornou conhecido. O Google ensina o GROW no treinamento de gestores, e por isso tem gente que acha que ele nasceu lá.

Meta (Goal)

O que a pessoa quer que seja diferente? Não um vago “melhorar nisso”, mas algo que vocês dois reconheceriam quando acontecesse.

Realidade (Reality)

O que está acontecendo agora, da forma mais específica que ela conseguir dizer. É aqui que se constrói a maior parte do entendimento.

Opções (Options)

O que ela poderia tentar? Peça mais de uma, e segure as suas sugestões até as dela acabarem. Três opções da pessoa valem mais do que uma sua.

Vontade (Will)

Qual opção, e quando é a primeira chance de usá-la?

Quando usar

Na reunião individual que você já tem na agenda, quando o feedback está na mesa e a pessoa precisa decidir o que fazer com ele. O que ela escolher, foi ela quem escolheu, e essa é a diferença entre um plano que acontece e um plano que fica na gaveta. Funciona igualmente bem com uma habilidade em que a pessoa já é boa e quer levar mais longe.

Uma situação

Uma líder de time revisa tudo antes de sair do time dela. Propostas, e-mails para clientes, os slides da revisão mensal. O time já disse a ela, e ela ouviu, que o trabalho fica parado na mesa dela por dias. Na reunião individual, o gestor dela pergunta o que ela quer que seja diferente. “Quero que o trabalho saia do time sem passar por mim, e continue bom.” O que está acontecendo agora? “Tudo vem para mim porque sou eu quem conhece os clientes. E quando alguém manda algo sem mim, eu acabo refazendo, então as pessoas param de tentar.” O que ela poderia tentar? Ela lista três: escrever quais entregas realmente precisam dela e deixar o resto sair; revisar o roteiro em vez da versão final; fazer a próxima proposta em dupla com uma pessoa, para que ela veja como a líder pensa. Qual delas? “A lista. Vou compartilhar na segunda, e o que não estiver nela sai sem mim.”

Onde cada etapa aparece

Meta

O trabalho saindo do time sem ela, algo que os dois vão ver em poucas semanas.

Realidade

Dita por ela, incluindo a parte em que refazer o trabalho ensina o time a esperar.

Opções

Três, todas dela; o gestor se segurou.

Vontade

Uma opção e uma data.

O gestor fez quatro perguntas e não propôs nada, e o plano é dela.

Frases que você pode usar

Feedback construtivo com o Skill Deck

Feedback construtivo tem duas partes. Uma é o método, e os três acima cobrem isso. A outra é o material: o contexto da reunião, uma observação precisa a ponto de poder ser filmada, o que mudou para as pessoas na sala, uma realidade que a pessoa consegue descrever sem chutar, opções além das que o gestor por acaso pensou. O método você aprende uma vez. O material precisa ser coletado toda vez, o que significa que o líder estava na reunião, percebeu o momento e lembrou dele bem o suficiente para descrevê-lo um dia depois. Quando o material não está lá, o feedback continua sendo um comentário.

O Skill Deck é uma ferramenta para o material. Ele trabalha a partir das reuniões que o seu time já tem. Para cada pessoa, encontra os momentos em que uma habilidade comportamental apareceu e destrincha a reunião momento a momento: o que a pessoa estava tentando fazer, o que ela fez, o que isso mudou para a sala e o que o próximo nível daquela habilidade teria pedido na mesma situação.

A nossa recomendação é a do começo deste post: trazer esses feedbacks de volta para a pauta. Eles são os momentos pequenos, e o Skill Deck mapeia esses momentos para você. Com uns quinze minutos por mês por pessoa, você consegue colocar o feedback de volta na pauta e fazer dele um feedback construtivo. E se você gostou dos três métodos acima, todos funcionam com ele.

COIN

O Skill Deck traz o contexto, a observação e o impacto, já registrados antes de você entrar na conversa. O que fica para o líder é a parte que a ferramenta não faz: escolher qual desses momentos vale uma conversa nesta semana e combinar com a pessoa o próximo passo, no trabalho dela e com as palavras dela.

GROW

O Skill Deck traz a realidade, a etapa em que se constrói a maior parte do entendimento e a que mais costuma ser respondida de memória. Em vez de “acho que tenho feito muito isso ultimamente”, a pessoa vê as reuniões em que isso aconteceu, o que ela fez em cada uma e o que isso mudou. Com a realidade na mesa, a conversa pode usar o tempo no que só a pessoa pode responder: a meta, as opções e por qual delas ela vai começar.

4A

Os 4As são protegidos pela ordem em que as coisas acontecem. A pessoa recebe a análise primeiro, na caixa de entrada dela. Ela vê, agradece ou não, e decide no que trabalhar, antes que qualquer outra pessoa toque no assunto. Quando o líder toca, o feedback é sobre um comportamento específico numa reunião específica, e é isso que o torna acionável.

Você continua tendo a conversa, que é a parte que só você pode fazer. O Skill Deck traz os elementos para ela.

Coloque o feedback construtivo na pauta desta semana

1. Escolha uma pessoa do seu time e uma coisa que ela fez numa reunião esta semana. Não a maior coisa, só uma coisa específica, boa ou ruim.
2. Dê o feedback em menos de um minuto, antes de a próxima reunião começar, com o método dos três que se encaixar melhor. Isso é feedback construtivo.
3. Faça de novo na semana que vem, sobre outra coisa pequena, e deixe os feedbacks se empilharem.